時間地點：2013年06月22-23日深圳

時間地點：2013年06月27-28日上海

時間地點：2013年07月11-12日蘇州

時間地點：2013年07月20-21日深圳

時間地點：2013年07月25-26日上海

時間地點：2013年08月17-18日深圳

時間地點：2013年08月22-23日上海

時間地點：2013年09月07-08日深圳

時間地點：2013年09月14-15日上海

時間地點：2013年10月26-27日深圳

時間地點：2013年11月14-15日上海

時間地點：2013年11月28-29日北京

時間地點：2013年12月14-15日深圳

時間地點：2013年12月19-20日上海

收費標(biāo)準(zhǔn)：3600元/人（含授課費、資料費、會務(wù)費、午餐費）

培訓(xùn)對象：生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計劃相關(guān)人員、車間主任、物料主管、采購主管及相關(guān)人員

培訓(xùn)認(rèn)證：中級600元/人;高級800元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)

備　　注：

1、凡參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者由<<國際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會>>頒發(fā)<<生產(chǎn)管理師>>國際國內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，（國際國內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／官方網(wǎng)上查詢；

2、凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號碼及大一寸數(shù)碼照片；

3、課程結(jié)束后15個工作日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；

課程風(fēng)格：

“60/40”時間原則(學(xué)員40%,講師60%)、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實作對策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動相輔而成、少講理論多講實踐經(jīng)驗，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗執(zhí)行過程,關(guān)注現(xiàn)實事例. 面對面向老師提出公司問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司開會收集問題。帶問題來，帶方案走

授課師資：

不是職業(yè)培訓(xùn)師,而是在職執(zhí)行管理者+富有實踐經(jīng)驗培訓(xùn)師+公司負(fù)責(zé)人

第一室、銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃協(xié)調(diào)接口管理

1、銷售計劃/生產(chǎn)計劃角色和定位---訂單總導(dǎo)演／總指揮

2、銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃先進(jìn)組織架構(gòu)

◆東莞諾基亞公司銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃組織架構(gòu)

3、生產(chǎn)計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進(jìn)／備料功能/呆料預(yù)防--處理

4、生產(chǎn)計劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程

◆準(zhǔn)時生產(chǎn)計劃VS市場業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則

◆中興通訊銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實例分析

◆美的滾動周計劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計劃不能變職能圖

◆控制扦單、急單、補單/加單五種措施--某公司

◆通過市場調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測準(zhǔn)確率三大做法

5、銷售預(yù)測與主生產(chǎn)計劃（MPS）與

月/周生產(chǎn)計劃/物料計劃（MRP）鏈接流程--order management

◆銷售預(yù)測/生產(chǎn)計劃變化反饋和預(yù)測庫存控制協(xié)調(diào)--銷售預(yù)測微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析

◆銷售計劃流程――銷售預(yù)測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產(chǎn)計劃流程

6、制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制三種模式――預(yù)期滾動計劃系統(tǒng)／推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)／拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)

◆世界五百強企業(yè).施耐德電氣Schneider新產(chǎn)品推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)

7、同一產(chǎn)品不同物流策略決定不同五大計劃（銷售/生產(chǎn)/物料/采購計/庫存計劃）

◆華為計劃管理手冊分析

第二室、銷售計劃/生產(chǎn)計劃控制流程---order management-（包括項目計劃）

1、銷售預(yù)測計劃/主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃控制流程七途徑--講師/學(xué)員點評某公司現(xiàn)場診斷

◆提升編制銷售預(yù)測計劃編制準(zhǔn)確性六大步驟

◆華潤集團銷售預(yù)測計劃編制六大步驟實例分析

◆青島海爾新產(chǎn)品項目計劃總體方案控制流程實例分析--order management

◆西門子月/周/項目計劃時間節(jié)點協(xié)調(diào)流程分析

◆富士康SAP系統(tǒng)主生產(chǎn)計劃流程案例---order management

◆大金空調(diào)計劃控制流程ERP-ORACLE系統(tǒng)主界面實例分析

◆青島海爾月/周/日項目計劃協(xié)調(diào)流程實例分析

◆富士康集團（臺灣）公司月度滾動產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計劃不能變的滾動產(chǎn)能負(fù)荷分析實例分析

2、透過準(zhǔn)時化生產(chǎn)機制解決訂單頻繁變更三種方法--Production plan change management

◆順德美的日用集團扦單、急單、補單/加單/生產(chǎn)計劃緊急控制流程實例分析

◆飛利浦扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析-Production plan change management

◆飛利浦生產(chǎn)查詢界面/生產(chǎn)刪改信息查詢界面/產(chǎn)品工藝流程查詢界面/產(chǎn)品作業(yè)報表查詢界面實例解析

3、生產(chǎn)計劃控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計劃

◆準(zhǔn)時化/均衡化生產(chǎn)方式(JIT)運用方法四大獨特之處

◆準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式---柔性化與同步化與均衡化

◆某法國著名企業(yè)（拉動）一周生產(chǎn)計劃不能變控制流程實例分析

（現(xiàn)場超市雙箱廣告牌拉動）

◆某公司拉動式生產(chǎn)計劃控制流程實物圖片系列分析

◆準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式雙廣告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉動）一周生產(chǎn)計劃板不能變

（生產(chǎn)廣告牌）實例圖片及說明分析

◆蘇州某汽車配件公司三天均衡化生產(chǎn)計劃板

（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明分析

◆在線半成品KANBAN計算

◆負(fù)荷瓶頸庫存量設(shè)定方法

◆飛利浦負(fù)荷瓶頸庫存量設(shè)定實例—離散型生產(chǎn)模式

第三室、生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制----delivery management

1、縮短產(chǎn)品周期流程--lead time reduction

◆西門子產(chǎn)品周期縮短流程價值流案例分享

◆某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實例分析

2、月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負(fù)荷分析制度化

◆中國某著名公司月度主排產(chǎn)計劃制定十三依據(jù)

◆中國某著名公司三天生產(chǎn)計劃依據(jù)制定九依據(jù)

3、月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練--

上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計劃排程表制定個案演練

4、分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機器負(fù)荷--

◆廣州某公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷分析會實錄文件

5、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段------事前/事中/事后

（1）如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)

（2）通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計算機系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進(jìn)度---東莞某集團公司

6、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題---八條改善措施

（NCRgoods management）/跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟

7、飛利浦各部門異常工時/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析----生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析----事后管理

第四室、物流計劃跟進(jìn)與存量管制

◆物流計劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動點評)

◆扦單、急單、補單/加單/生產(chǎn)計劃緊急update物料計劃流程解析

◆上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司Normal Order/CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control

四種采購工作流程

1、供貨商交期管制十大之道--lead time reduction

◆偉創(chuàng)力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析

◆物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策

2、物料管理相輔相成十四流程--warehouse management

（1）物料管理精髓三個盲點和八大死穴--―偉創(chuàng)力美資公司呆料預(yù)防／處理制度實例/工程更改流程分析

◆美的/一汽馬自達(dá)公司/精工集團（日資）

補料/損耗控制案例分析--降低內(nèi)循環(huán)成本

3、最新先進(jìn)物流管理(精益)流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名臺資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）JIT供貨推行十二步驟計劃表實例解析

（1）內(nèi)部物流配送管理流程解析--internal logistic management

◆格力空調(diào)JIT物料操作指導(dǎo)書解析--warehouse management

◆博世（BOSCH）現(xiàn)場利用電子標(biāo)簽發(fā)料實例分析

◆在線補充物料(RIP)KANBAN計算

◆物料補充時間間隔計算

◆在線物料標(biāo)識及KANBAN卡設(shè)計

◆博世配送系統(tǒng)物料廣告牌實物/圖片實例分析

◆華晨寶馬現(xiàn)場超市廣告牌請購圖片實例分析

◆ABB/AREVA現(xiàn)場超市雙箱廣告牌請購圖片實例分析

（2）外部供應(yīng)物流配送管理流程解析

◆通用汽車JIT供應(yīng)商物流評審標(biāo)準(zhǔn)解析（SQE）

◆供應(yīng)商管理庫存（VMI）-某著名企業(yè)VMI協(xié)議實錄分析

◆華強三洋供應(yīng)商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析/集貨配送（Milk-Run）管理方法

◆供應(yīng)商JIT直送工位管理方法

◆使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示4存量管制--inventory management

◆需求預(yù)測、物料計劃與庫存控制原理/四大策略

◆青島海爾公司需求預(yù)測變化和庫存相應(yīng)調(diào)整控制流程實例

◆長虹采購訂單模式實例分析----大陸標(biāo)準(zhǔn)/通用物料采購/海外leantime長物料采購

◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定義

◆安全存量三種設(shè)定方法

◆ABC控制法--warehouse management

◆長周期采購批量、庫存控制與銷售預(yù)測的量變關(guān)系

◆庫存量降低五大方法

◆庫存周轉(zhuǎn)率定量計算

◆提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑

◆深圳某實業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率實例

◆透過現(xiàn)場診斷和運用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫存管理方法-

（MTO/ROP/MOQ）降低外循環(huán)成本實例分析

尾聲：當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙

1、結(jié)合公司實際情況通過學(xué)員體會分享

2、講師點評

3、實踐/活用所學(xué)五步