在人才使用方面，公司一方面從內部培養、重用有實際營銷管理經驗和較強業務拓展能力的人員；一方不惜重金從外部引進綜合素質較高、具有市場開拓管理能力的新生力量。在用好人才的同時，亞博更注重留住人才，公司有完善的分配制度和豐厚的福利制度，中層以上管理人員更享有公司紅利；一年一度的拓展訓練更是從身體和心靈上對全體員工進行全方位的提升，使廣大員工體會到：“管理是嚴格的愛，培訓是最大的福利”。

傳統經銷商要向品牌運營商轉變需對財務制度進行改革傳統型經銷商大多財務制度不健全，財務收支操作不規范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的經銷商，丈夫負責公司整體經營，而妻子則負責財務管理，身兼會計與出納的職能。二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇。或是一些財務操作技術不科學，難以為經營提供指導。經銷商多是代理多種產品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產品賺錢，哪個產品持平，哪個產品是賠錢的，然后對產品線進行調整。

記者手記

《未來企業之路》有段話說得好，“中國的制造企業在改革開放30年中風雨兼程，如今又走到了歷史的十字路口。后退、猶豫或畏縮是沒有出路的，內在的結構性矛盾并不會因此稍減。因此，必須化挑戰為機遇。”

對于中國家具行業而言，一個無序競爭行業的成熟，一定是競爭至極致時破局重組，再次入困破局、重組進化，多次的往復使得行業凈化。而競爭壁壘不斷提高，使得行業從暴利轉向微利、從群起蜂涌到精準強勢運營，商業模式最后突破在消費的需求認同上。

有人說：品牌的競爭并不是中國家具企業間競爭的終極階段，中國家具企業間競爭的最終階段應該是企業綜合實力的競爭，也就是從企業內部的生產、運營、管理到物流、銷售等整套環節所構成的商業模式的競爭。

而今，北京克拉斯的單沙發系列做到北京市場的客廳系列托拉斯模式，同時克拉斯還做到全國國外品牌引進的托拉斯；香港盛家從南深圳至北沈陽單品牌市場店與獨立品牌店組合連鎖運營模式；蘇州亞博在華東市場集散地從零售商轉型為代表品牌工廠的區域運營服務商，至今運營已近兩年時間，從單一品牌開始進入多品牌運營，從原有經銷商單打獨斗推廣品牌到運營服務商策略化、系統化的組團推廣品牌，也已在廠、商之間得到了較好的成效。另外，廣州金海銘超大全自營的百世家具，整體運營5萬多平米以家居生活用品類宜家及傳統開放式專賣店形式的全自營模式等等模式的探索，都給我們以無限的期望。

另外，經銷商轉型的關鍵是不斷提高運營能力和管理水平，按企業化、專業化、品牌化、市場化來運營經銷商實體，并積極探索創新盈利模式。模式的價值，就是有著優于競爭對手的運營方式方法。固守傳統的營銷發展模式和陳舊經驗的經銷商正不斷被市場淘汰，而尋求創新成為經銷商恒久不變的法則。作為最貼近消費者的終端渠道控制者，標準化的管理流程和服務流程是他們的核心競爭力。

商業模式決定企業的未來，企業家沒有理由對商業模式說不！

本文由《深圳家具》原創首發，轉載請注明出處及作者，違者必究，謝謝合作！