或許 我們對什么是“家裝要素的有效組織”或者“泛家裝”不是很熟悉，但是提到大家居，這還是比較熟悉的一個概念。可是，大家居與“家裝要素的有效組織”有什么關系？難道大家居也是家裝要素的一種組織形式？
 

通常我們所說的大家居戰略，實質是某個家居企業在企業原有品類產品生產的前提下，又拓展自己的產品生產品類，從單品類產品生產到多品類產品生產。當我們談到大家居戰略時，映入我們思想的是大自然、東鵬、歐派等行業內的知名企業。當然，應該還有更多家居企業在踐行著這個大家居戰略。
 

雖然我們很熟悉大家居戰略，但是我們是否問過一個簡單的問題：為什么是大家居戰略？為什么在我們行業里面總是有著和其他行業不同的顯著特點：玩著玩著就想玩大的，從單品類生產到多品類生產，從櫥柜衣柜定制到全屋定制？大家居戰略與全屋定制有什么相似之處？......

或許我們司空見慣了這種現象，所以沒有深入地去問一下為什么。

 

這是由家裝消費者的內在消費邏輯所決定的

雖然我們行業傳統上根據我們的生產服務特性分為家裝、建材（里面分為很多品類）、家具等相對獨立的行業，可是我們的消費者卻只有一個最基本的需求，這就是裝修一個新家。為了裝修這個新家，他需要購買齊每個品類的產品和服務。也就是說，從家裝消費需求來看，我們分為相互獨立的多個行業以及多個品類，在消費過程中應該組合成一個體系，甚至最好是一個產品。
 

這就是我們有關“泛家裝”理論的依據。我們說“泛家裝”是用戶思維，也源自于此。

這也是互聯網家裝發展的動力所在。互聯網家裝最本質的內容，就是提供給家裝消費者一個系統的裝修新家的解決方案。
 

這也是大家居戰略發展的內在邏輯。既然家裝消費者需要全品類的產品，為什么我不能同時向該消費者提供更多品類的裝修所需產品呢？

不成功的原因有二：一是違反了市場品牌定位的基本原則；二是沒有采取用戶思維的邏輯。

關于大家居戰略違背市場品牌定位的基本原則，可能大家已經比較熟悉了。我們知道，一般采取大家居戰略的企業往往都在第一個品類的產品生產和銷售中取得了成功，所以希望以成功的品牌來帶動新品類產品的市場銷售。

從市場定位理論的角度來探討，我們知道當一個產品取得市場成功后，其品牌的定位也就越強：它在消費者的心智中被定格為其成功的產品品類。比如說你原來是生產瓷磚的，成功了。現在開始大家居戰略，開始增加衛浴生產。但是消費者在心智上依然頑固地認為你就是生產瓷磚的。你生產瓷磚應該不錯，但是生產衛浴就不敢茍同了。我們寧可去購買我們認為生產不錯的衛浴品牌。

從另一個角度說，如果某個企業的大家居戰略成功了，是好事還是壞事都很難說，因為其他品類的成功使得該品牌在原先品類中的市場定位開始模糊了：你究竟是生產瓷磚還是衛浴的？如果此時其競爭對手打出“專業生產瓷磚”的市場定位，這個采取大家居戰略企業有可能在原先的瓷磚市場上被對手占據更大的市場份額。

傳統大家居戰略沒有成功的第二個原因，是這個大家居戰略雖然是以家裝消費者的消費邏輯為動力，但依舊是企業思維，而不是用戶思維。此話怎講？

傳統大家居戰略的思維應該是這樣的：我有一個成功的品牌以及成功的經驗，如果我利用現有品牌的市場優勢來生產其他品類的產品，我也會獲得成功。雖然其出發點是市場需求，但只是市場對新品類產品的需求，而不是家裝消費者對裝修新家的需求邏輯。

所以說，我們看到多數企業的大家居戰略并不是遵循家裝消費者裝修新家的需求邏輯來展開的，而是沿襲了傳統產品生產銷售的邏輯：采用產品事業部制，基本上是獨立開發渠道，獨立生產銷售，獨立核算。所謂大家居戰略，只不過是企業多了幾條相對獨立的產品生產銷售事業部，并不是按照家裝消費者的消費邏輯來有效地組織家裝要素。

我形容傳統大家居戰略是一只張開的手掌，每個手指代表一個品類的產品事業部，但是手指之間相對獨立，無法握誠一個拳頭。所以，大家居戰略也就成了多品類戰略。

真正大家居的概念，實際反映了家裝消費者的需求邏輯，就是裝修一個新家。這是一種新的家裝要素的組織形式。

如果要給個定義，則大家居戰略就是要求家居生產企業成為家裝要素的組織者。說的形象一點，就是把傳統大家居戰略中那幾個相互獨立的手指握成一個拳頭。說得直白一點，就是家居企業搖身一變成為家裝公司。

差不多一年多前，在大家眼里似乎都是家裝公司，比如說大自然家裝公司、東鵬家裝公司、歐派家裝公司，等等。可是很多人都不信。但是隨著時間的推移，我們看到這些企業都在做家裝了，并且還有越來越多的家居企業加入到這個行列中來。
 

這就是我一直說的：當前家居企業面臨的最大戰略決策，就是“要么成為家裝要素的有效組織者，要么加入到最有效的家裝要素組織形式中去：很顯然，那些決義要成為”家裝公司“的家居企業，都力圖成為家裝要素的有效組織者。

 

首先，是當前的大家居戰略與傳統的大家居戰略有什么本質不同？關于這點，我們前面已有論述。事實上，傳統的大家居戰略是多品類發展戰略，遵循的是市場擴張的邏輯。而當前所興起的新的大家居戰略，則是圍繞家裝要素的有效組織這個邏輯來進行，遵循的是家裝消費者的需求邏輯。
 

其次，是家居企業的家裝要素的組織形式只有這一條路嗎？前面講到，我看家居業的發展之路，似乎都要成為一個個家裝公司。這種觀點是否靠譜，可能還有待時間的檢驗。至少，我們看到越來越多的家居企業在嘗試進行家裝的業務。目前條件下，我們所能看到的家裝要素最有效的組織形式可能還是家裝公司的形式，但是未來不排除還有更加有效更加先進的組織形式的出現。這是后話。
 

第三，家居企業只作為產品的供應商而不實施裝修服務是否可行？目前家居企業從事家裝業務最大的障礙，莫過于缺乏服務的基因，因而會對施工服務產生畏懼。我們接下來的問題是：家居企業實施大家居戰略不碰施工是否可行？關于這個問題，我們的認識也在發生變化。
 

剛開始時，我們認為這可能是一種新型的家裝供應鏈的有效組織模式。但隨著實踐的發展，我們卻越來越感到這個模式中隱藏的問題：
 

1）這種組織形式在某種程度上還是在整合傳統的家裝利益鏈。也就是說當你把主材套餐賣給家裝公司（大多數是傳統家裝公司）后，基本上又回到了傳統家裝要素的組織形式。所以與其他新的家裝要素有效組織形式相比，這是一種較為落后的形式；
 

2）從目前的家裝要素的社會組織功能來看，這個模式在定制產品（特別是櫥柜和木門）上還不能有效地開展。比如說：誰來測量？誰來設計？誰來安裝？測量設計制作安裝過程中有了問題究竟誰來負責？如果是定制企業的傳統渠道來執行售前售后服務，則這種組織形式還有待進一步改善。事實上，當前這個家裝要素的新的組織形式中，定制家居產品的有效組織問題還沒有得到根本的解決；
 

3）可能在實踐中最大的問題，還是為什么別人要幫助大家居企業推銷他們的產品？別人可以來推銷由一線品牌組成的家裝套餐主材，但是大家居企業的套餐主材中，往往除了一兩個品類的主材是一線品牌外，其他品類主材都不是一線品牌，其在競爭上沒有優勢。
 

關于家居企業的大家居戰略發展，我們的探討還只是剛剛開了個頭。我們知道大家居戰略是一項艱巨的任務，但是目前來看，似乎大多數家居企業在新一輪的行業發展中，沒有更好更容易的發展路徑。